□참여민주주의론□

노동조합의 경영참여와 노사관계의 발전 방향

박준식(한림대 사회학과 교수)

I. 문제의 제기

오늘날의 현대자본주의 체제에서 노동자 경영참가 문제는 노동과 자본 모두에게 간과할 수 없는 문제로 떠올랐다. 노동조합의 입장에서 볼 때 노동자의 경영참여는 노동운동이 지향해 온 핵심 과제의 하나였다. 그러나 다른 일각에서는 노조의 경영 참여로 인해 노동의 독립성이 침해되될 우려 때문에 경영참여를 반대한다. 경영자들의 입장에서도 노동자들의 경영 참여는 □양날의 칼□이다. 한편으로 경영자들은 조직의 노동자들의 헌신을 이끌어내기 위해 일정한 수준의 참여를 수용한다. 그러나 다른 한편 노동자들의 참여를 수용하는 것은 이른바 □경영권□에 대한 도전으로 인식되며, 그러한 의미에서 노조의 경영참여는 어떠한 경우에도 받아들일 수 없는 경영의 고유 권한에 속한다는 이유로 수용되지 않고 있다.

이와 같은 미묘한 속성 때문에  노동자 경영참여의 문제는 노동과 경영 모두에 대해 □뜨거운 감자□였다. 따라서 경영참여는 강력한 노동운동이 존재하거나 이를 뒷받침하는 법제도가 존재할 경우, 혹은 기업의 도산과 같은 극히 예외적인 상황에서 나타나는 매우 드믄 현상이었던 것이다. 그럼에도 불구하고 오늘날의 현대자본주의 사회에서 노동자 경영참여는 □경영 효율성□의 입장에서 볼 때에도 상당한 부분 불가피한 것으로 받아들여지고 있다(조우현 편, 1995). 노동자 경영참여의 필요성과 현실적 가능성은 노조운동 내에서도 매우 폭넓은 공감대를 형성하고 있는 듯이 보이며, 한국의 노조운동 내부에서도 경영참여의 중요성에 대한 인식이 빠른 속도로 확산되고 있다(박준식/황석만/노진귀, 1995). 그러나 대부분의 경영자, 정책 입안자 들은 노동자 경영참여에 대해 아직도 극히 부정적인 태도를 취하고 있다. 이와 같은 상황에서 노동자 경영참여의 근거를 명확히 하고, 이를 확대하는 것은 참여적이고 민주적인 사회 구조의 기틀을 만들어간다는 의미에서 대단히 중요한 의미를 지닌다. 이 글은 이와 같은 필요성에 답하기 위한 하나의 작은 시도이다.

이 글은 노동자들의 경영 과정에 대한 참여는 경제민주주의의 실현과 사회의 실질적 민주화, 그리고 이를 바탕으로 한 참여민주사회를 구현하는 핵심 요소라는 명제에서 출발한다. 여기에서  경영참여는 노동자들과 그들의 대표조직인 노조가 조직의 제반 수준과 과정에 참여함으써 참여와 인간화를 바탕으로 노동 소외를 극복하고 인간적이고 생산적이며 민주적인 조직을 실현하고, 사회의 민주화를 앞당기는 선진적 민주주의의 확대 과정으로 정의할 수 있다. 이 경우 경영참여는 조직의 효율성과 경쟁력이라는 문제의식을 포함하지만, 더 근본적인 것은 경영참여를 통해 노동의 인간화를 진전시키고, 조직의 효율성을 향상시키며, 더 나아가 사회민주화의 기반을 다져 나간다는 적극적 의미를 담고 있다.

II. 현대자본주의와 경영참가의 확산

1. 경영참여의 조직적 기능

오늘날 현대자본주의 사회에서 노동자 참여는 기업의 경쟁력을 향상시키는 필수 조건으로 떠오르고 있다. 현대자본주의에서 노동자 경영참여가 확산되는 데에는 경영참여가 노동운동의 핵심적 요구의 하나였다는 점 보다는 이것이 갖고 있는 조직적 측면에서의 몇 가지 핵심적 순기능과 깊은 연관성이 있는 듯이 보인다.

노동자 경영참여가 갖고 있는 첫 번째 핵심적 순기능은 참여가 노동자들의 □자발적 헌신□을 촉진할 수 있다는 점에 있다. 경영자들이 조직의 목표를 실현하기 위해 인적자원을 동원할 때 노동력을 통제하는 방식은 기본적으로 세 가지 정도가 있을 수 있다. 그 첫 번째는 감시와 감독, 통제에 의존하는 방식이다. 두 번째는 방식은 금전적 동기에 의존하여 성과를 올리는 방식이다. 마지막으로 세 번째 방법은 조직 성원들의 자발성에 의존하는 방식이다. 경영합리성의 관점에서 볼 때 노동자 참여는 인적자원의 동원 방식들 중 가장 고도의 방법이다. 참여를 통한 자발적 헌신이 효율적인 이유는 이를 통해 조직 내부에서 발생하는 □거래비용□을 획기적으로 줄일 수 있기 때문이다. 여기에서 거래 비용이란 노동자들의 통제와 감시, 감독에 드는 비용을 의미한다. 자발적 헌신은 또한 제품의 품질과 생산성을 높이는 결정적 요인이 된다. 품질과 생산성의 진정한 상승은 노동자들이 자발적 협조와 현장의 지식이 동원되어야만 가능하기 때문이다. 경영자들이 노동자 참여를 일정한 부분 수용하는 데에는 자발적 헌신을 통한 거래 비용의 절감을 필요로하기 때문이다. □거래비용론□, □인적자본경영론□, □내부노동시장론□, □효율임금이론론□ 등 최근의 다양한 경제 이론들은 하나같이 노동자 참여의 순기능을 강조하는 경향을 보이는데, 이러한 이론들의 중심 명제는 참여를 통한 거래 비용, 통제 비용, 관리 비용의 감소 효과에 있다(조우현, 1995).

노동자 참여는 두 번째 순기능은 참여를 통해 이루어지는 □정보 공유□를 통한 □신뢰의 축적□ 효과이다. 주지하는 바 신뢰의 축적을 위해서는 정확한 정보의 공유가 필수적 전제 조건이다. 신뢰란 왜곡되지 않은 의사소통과 정보의 공유가 가능할 때 형성될 수 있다. 이것을 가능케 하는 제도적 전제가 참여에 있다. 결국 참여는 정확한 정보를 공유하는 □소통적□(communicative) 상황을 창출함으로써 신뢰의 형성을 촉진하는 요인이 되는 것이다. 참여를 통한 소통적 상황이 발생할 때 참여자들간에는 교류되고 축적되는 정보량이 증대한다. 축적되고 교류되는 정보량 증가는 신뢰를 제도화시키는 데 기여한다. 반면 참여가 배제되는 일방적 통제상황 하에서 정보는 공유되기 어려우며, 공유되는 정보량이 부족할 뿐 아니라 쉽게 왜곡된다. □왜곡된 소통□(distorted communication) 상황이 발생하는 것이다. 이와 같은 상황에서 신뢰의 축적은 불가능하다. 참여가 거부되는 조직에서 정보는 어느 일방에 독점된다. 정보가 일방적으로 독점되고 공유되지 못할 때 신뢰는 불신으로 전도되고 왜곡된 의사소통은 제도화되는 것이다(Habermas, 1984).

참여를 통한 정보의 공유가 만들어내는 또 다른 효과의 하나는 □상호 감시□를 통한 자기 규제와 조직의 합리화 효과라 할 수 있다. 상대방에 대한 정보량이 증대하면, 게임의 참여자들은 함부로 규칙을 벗어나는 행동을 할 수 없다. 이러한 상황에서 게임의 참여자들은 규칙을 준수하는 행동을 선택하며, 이 과정에서 정확한 정보의 공유를 통한 상호감시 효과가 발생하므로 무분별한 권력의 행사가 견제된다. 감시를 벗어난 절대적 권한의 행사는 당연히 견제받게 된다. 이는 결국 조직의 도덕성과 합리성을 증대시키는 효과를 만들어내게 되는 것이다. 노동자들이 기업의 경영 의사결정 과정에 참여하게 될 경우 자의적 경영권 행사는 견제받지 않을 수 없다. 특히 노동배제적 합리화, 노동의 비인간화를 초래하는 경영 전략의 무분별한 도입은 크게 제한받는다. 노동자들의 경영참여가 자의적 경영권력 행사를 견제함으로써 경영자들로 하여금 노동배제적 합리화 전략을 포기할 수밖에 없게 만든 대표적인 역사적 사례는 독일의 경우라 할 수 있다(Streeck, 1992; 영남노동운동연구소, 1996). 노동자 경영참여가 올바로 제도화된 기업에서 파행적 경영권의 전횡이 방치되는 것은 상상할 수 없다. 한보사태, 정치권력과 기업의 뇌물 관행은 참여적 경영 체제에서는 나타나기 힘들다. 이러한 점 때문에 노동자 참여를 통한 정보의 공유는 경영의 근대화와 민주화를 촉진할 수 있는 것이다.

현대 기업에서 노동자 참여가 촉진되는 또 하나의 중요한 요인은 조직간 경쟁에서 인적자본이 차지하는 전략적 지위가 결정적으로 중요해지고 있기 때문이다. 주지하는 바, 정보화시대가 심화될수록 기업의 경쟁력은 지식노동의 생산성에 기반하게 된다. 이는 결국 높은 수준의 지식과 기능을 지닌 지식노동력을 효과적으로 동원하는 조직이 경쟁 우위에 서게 됨을 의미한다. 그런데, 명령과 통제에 의존하는 위계적이고 권위적인 경영체제는 노동자들의 지식과 기능을 효과적으로 동원할 수 없다. 조직이 성원들의 지식과 기능을 효과적으로 동원하기 위해서는 이들을 조직의 진정한 □동반자□(partner)로 참여시켜야만 한다. 오늘날 세계적 수준의 경쟁력을 유지하는 기업들이 노동자들의 강한 조직적 요구나, 법제도적 강제가 없음에도 불구하고 노동자 참여를 촉진하는 다양한 제도들을 활발히 도입하고 있는 가장 중요한 이유는 조직 성원들의 참여를 통한 지식과 기능의 효과적인 결집 및 동원화만이 조직의 발전을 유지할 수 있는 유일한 길이라는 것을 인정하고 있기 때문이다(Pfeffer, 1994).

지금까지 지적한 바 처럼 노동자 경영참여는 단순히 노동운동의 요구라는 측면 뿐 아니라 조직합리성이라는 측면에서 조직의 근대화를 촉진한다는 측면에서 중요한 의미를 지닌다. 바로 이러한 이유 때문에 노동자 참여는 노동자들의 조직적 요구 뿐 아니라 조직의 합리성이라는 측면과 결합되면서 활발하게 도입되고 있는 것이다.

2. 경영참여의 내용과 유형

오늘날의 현대자본주의 사회에서 노동자 경영참여는 실로 다양한 영역과 정도, 수준을 포함하고 있다. 노동자 경영참여는 작업현장의 직무설계나 작업조직, 근로기준과 개인적 권리 영역에서 출발하여 단체협약이나 인사노무제도를 포함하는 노사관계제도 및 기능, 그리고 기업의 전략적 의사결정 수준을 포함할 수 있으며, 더 나아가 기업체가 활동하고 있는 지역사회나 산업, 혹은 국가적 수준의 정책적 참여가 있을 수 있다. 노동자 경영참여의 정도 역시 정보의 공유, 주요 의사결정 과정에서의 협의, 더 나아가 핵심적 현안에 대한 공동 의사결정에 이르기까지 다양하며, 기업 활동의 모든 수준에서 이루어질 수 있고, 그것의 확대 가능성은 무한히 열려 있다.

제도적 수준에서 볼 때 노동자 참가제도 역시 자본주의의 역사적 진화, 발전과 더불어 다양한 내용들을 포함하고 있다. 노동자 참가제도에는 기업의 이익이나 성과의 재분배에 대한 참가를 중시하는 이익참가가 있을 수 있고, 종업원지주제나 주식배분제, 노동자 투자기금, 협동조합의 경우 처럼 자본에 대한 직접적 소유 참여를 지향하는 경우도 있다. 다음으로 노사공동위원회나 노동자이사제, 혹은 자주관리기업의 경우 처럼 기업의 의사결정 영역에 참가하는 경우가 있다. 다음으로 경영 정보의 공개와 공유를 중심으로 한 정보 참가 제도가 있을 수 있다.

참가의 형태로 볼 때 노조의 힘을 바탕으로 한 단체교섭이나 공장위원회 등을 중심으로 한 참가가 있을 수 있는 반면, 작업 현장 중심의 제안이나 개선 등을 중심으로 한 협소한 형태의 현장 중심 참가가 있을 수 있다. 노동자 경영참여는 참가의 시점별로도 의사결정 이전의 기획 단계에서 이루어지는 사전적 참가와 의사결정 이후 나타나는 영향과 결과를 중심으로 한 사후적 참가 있을 수 있다. 신기술이 도입되기 전이 이루어지는 신기술의 영향에 대한 노사간의 공동 평가는 사전적 참가라 할 수 있는 반면, 신기술 도입의 결과 나타나는 생산성이나 고용의 변화에 대한 참가는 사후적 참가라 할 수 있다.

경영참여의 다양한 형태에 대한 논의에 대해서는, Cotton(1988); 이정우 (1997); 한국노동사회연구소(1995) 등을 참조 할것.

노동자 경영참여와 생산성, 그리고 경제적 환경간의 관계에 대해 흥미로운 논의를 전개하고 있는 레바인과 타이슨(Levine and Tyson, 1990)은 이와 관련하여 노동자 경영참여의 세 가지 유형을 제시한다.

그 첫 번째는 노동자들에게 제한적 의미에서 경영 의사결정에 대한 목소리를 가질 수 있도록 허용하는 □협의적 참여□(cunsultative participation)이다. 이러한 참여 방식은 제안이나 개선 등 생산과 품질관리 측면에서 이루어지는 작업현장 중심의 직접적 참여가 주를 이루는데, 이 경우 노동자들은 자신들의 의견을 제시하는 것이 허용되지만 최종적 의사 결정은 경영에 의해 이루어진다는 점에서 제한적이다.

두 번째 참여 형태는 보다 형식적이면서 특정한 조직 과정의 문제들에 대해 노동자들에게 부분적인 의사결정권이 부여되는 형태로, □실질적 참여□(substantive participation)라 부를 수 있다. 이러한 참여 형태에는 각종 노사공동위원회, 팀제 등 의사결정의 부분적 이양 형태가 존재한다. 실질적 참여와 협의적 참여는 기본적으로 유사한 내용을 포함하고 있지만, 양자간의 가장 큰 차이는 노동자들의 영향력의 정도라 할 수 있다. 예를 들어 실질적 권한을 부여받은 팀 조직들은 보다 높은 자율성을 보유하고 있고, 자신들의 일의 내용, 팀 내부의 조직 관리, 그리고 팀의 활동과 연관된 외부 조직과의 관계에 대해 스스로 결정할 수 있는 권한과 높은 자율성을 부여받고 있다.

노동자 경영참여의 세 번째 유형은 □대표체적 참여□(representative participation)라 할 수 있는데, 노동자 평의회, 노사공동위원회, 노동자대표 이사제 등을 통한 참여 제도들이 이에 포함된다. 이러한 참여 형태는 노동자들의 영향력의 정도나 참여에 포함 가능한 의제에 있어서 앞서의 경우보다 더 높은 수준의 내용들을 포함하게 된다. 대표체적 참여제도에서는 투자 정책, 기술, 혹은 기업 수준의 경영 전략 등에 대한 참여와 발언, 정보제공이 보장된다. 이러한 참여는  노조나 노동자들의 공식적 대표 단위를 통한 참여와 의사결정 과정에서의 역할, 그리고 정보의 제공 등을 보장한다는 점에서 앞의 두 참여 형태와 구분된다.

이와 같은 유형화의 기반 위에서 레바인과 타이슨은 서구에서 이루어져 온 경영참여와 생산성간의 관계에 대한 연구들을 검토한다. 이들은 검토에 따르면 경영참여의 생산성에 대한 긍정적 효과는 협의적 형태 보다는 실질적 형태의 참여 내용이 확대수록 증가하는 것으로 나타나고 있다. 그러나 경영참여의 생산성 효과는 그 자체의 요인들 만으로 판단하기 어려운 다양한 형태의 환경적, 제도적 요인들, 그리고 조직내 요인들의 영향을 받기 때문에 이러한 요인들과의 정합성을 가질 때 장기적인 성공 가능성이 열린다는 점을 지적하고 있다. 따라서 경영참여가 긍정적 효과를 극대화하기 위해서는 그 자체의 확대와 더불어 인적자원경영이나 기술적 혁신과 결합되고, 기업의 지배구조와 정부정책 및 법제도적 환경들, 시장조건과 기술변동 및 생산시스템의 변화, 그리고 사회적 권력의 재배분 등과 같은 외적 조건들과 정합성을 지니는 것이 요구된다는 것이다. 이렇게 볼 때 성공적 경영 참여는 조직내적 요인들과 조직외적 요인들간의 복합적이고 시스템적인 상호작용의 과정으로 파악될 필요가 있다. 이는 참여와 생산성간의 관계에 대한 대부분의 연구들에서 다시 한번 확인되고 있다(Levine and Tyson, 1990; Krafcik and MadDuffie, 1989;  Kochan and Osterman, 1994; Department of Labor(USA). 1994).

3. 노동차 참여의 확산과 논란

오늘날 현대자본주의에서 노동자 경영 참여는 많은 국가들, 기업들에서 확산되어가는 경향을 볼 수 있다. 노동자 경영참여의 확대는 선진자본주의 국가의 기업조직에서 나타나고 있는 주요한 경향으로도 볼 수 있을 것이다. 이와 같은 경영 참여의 확대는 다양한 요인들에 의해 촉진되고 있다. 이 중에서 가장 본질적인 이유는 경영참여에 대한 노사간의 이해가 상당한 부분 접근되는 경향을 보이기 때문이라 할 수 있다.

우선 경영의 관점에서 볼 때 노동의 참여는 이른바 조직의 효율성과 경쟁력 향상의 불가결한 요소로 등장하고 있다. 노동자 참여가 조직 생산성과 직결되는 이유는 정보화사회의 전개와 더불어 조직에서 □인적자본□이 차지하는 지위가 핵심적 위치로 떠올랐기 때문이다. 현대자본주의의 경쟁체제 속에서 기업의 경쟁력을 좌우하는 핵심 요소는 □정보□의 질이라 할 수 있다. 그런데 이 정보의 질은 이를 생산하는 노동의 질에 의해 궁극적으로 결정된다. 결국 기업 이 조직 생산성과 경쟁력을 높이기 위해서는 노동자들을 조직의 파트너 내지는 주체로 받아들임으로써 그들의 지식과 창의성을 적극적으로 동원해야만 한다.

테일러주의 체제 하에서 노동의 역할은 생산의 부수적 존재에 불과하였다. 테일러주의적 경쟁 전략 하에서 노동의 위치는 쓰다 낡으면 버리는 □소모품□이었다. 과거 테일러주의적 조직 모델에서는 노동의 □구상□(conception)기능을 빼앗고, 이들에게 □실행□(execution)만을 요구하였다.  이 모델에서 노동을 경영의 파트너로 참여시킨다는 개념을 존재할 수 없다. 이와 같은 조직 모델은 오늘날에도 가격 경쟁력에 의존하는 대량생산 체제의 기업조직 속에 강력히 제도화되어 있는 것이 사실이다.

그러나 생산체제의 고도화, 그리고 경쟁 전략에서 정보가 차지하는 위치의 중요성이 증대하는 것과 더불어 테일러주의적 조직 모델은 한계에 직면하기 시작한다. 조직이 가격 중심의 경쟁 전략을 탈피하여 품질 중심의 경쟁 전략을 모색하기 시작하면서 인적자본의 생산성 문제가 점점 더 중요한 문제로 등장하게 되는 것이다. 기업이 높은 수준의 지식과 기능을 지닌 핵심 노동력 중심의 경쟁 전략을 지향할 때 인적자원 경영 전략은 변화할 수밖에 없다. 핵심 노동력에 대해 적극적인 포섭, 그리고 이들의 참여를 유도해내지 못할 경우 장기적으로 조직의 경쟁력이 유지되기 힘들어지는 것이다. 오늘날 □고능률 작업조직□(high performance  work system)을 지향하는 기업들이 노조의 인정 여부에 관계 없이 핵심 노동력의 참여를 기반으로 한 인적자본 중심의 경영을 지향하는 것은 바로 이러한 이유 때문인 것이다(Appelbaum and Batt, 1994 박준식 역, 1996).

노동자 경영참여는 노동조합의 입장에서 볼 경우에도 합리성을 갖고 있다. 우선 경영참여의 확대는 오랜 기간동안 노동운동의 주요한 목표들 중의 하나였다. 특히 노동자 경영참여를 통한 노동의 인간화와 산업민주주의의 실현이라는 문제는 노동운동의 핵심적 과제들 중의 하나라 볼 수 있다. 또한 정보화를 중심으로 한 산업구조와 생산체제의 급격한 변동, 세계화와 더불어 진행되는 자본의 이동성 증대, 이로 인한 고용구조의 급속한 변동은 적극적인 경영참여의 필요성을 절실하게 만들고 있다. 이 경우 노동이 지향하는 경영참여의 방향은 노조가 지닌 제도적 권한을 유지하는 가운데 노동자의 권한을 강화하는 노동자 경영참여라 할 수 있다. 노동과 경영의 참여에 대한 동기가 어떠하건 오늘날 현대자본주의 체제에서 노동자 경영참여는 노사 모두의 중요한 현안이 되고 있음에 틀림이 없으며, 이에 대한 이해가 상당한 부분 접근되고 있다는 것은 경영참여의 확산을 촉진하는 중요한 배경이 되고 있다.

그러나 노동자 경영참여의 확산 형태는 극히 다양한 형태로 나타나고 있다. 경영참여의 다양한 형식과 내용들은 각국의 경제 체제와 생산 시스템, 그리고 제도 및 역사적 등과 같은 요인들을 반영하고 있다. 경영참여의 내용과 발전의 경로는 각국의 독특한 역사적 조건에 의해 만들어지는 것이며 하나의 단일한 방향이 존재하는 것은 아니다. 게다가 한 국가 내에서도 경영참여의 내용은 다를 수 있으며, 다양한 형태의 경영참여 방식이 가능할 수 있다. 이와 관련하여 레바인과 타이슨은 네 가지 성공적인 경영참여의 사례를 제시하고 있는데, 일본의 대기업들을 중심으로 발전된 노동자 참여; 몬드래곤 생산 공동체(Mondragon co-ops); 스웨덴이나 독일의 자동차산업; 그리고 미국의 휼렛 펙커드(Hewlett-Packard) 등이다(Levine and Tyson, 1990). 이와 같은 참여 유형들은 독특한 특성과 공통점들을 있으며, 해당 조직이 처한 역사적, 사회적, 제도적 조건들을 반영하고 있다(Freeman, 1994).

그럼에도 불구하고 성공적 경영 참여 모델들은 일정한 속성들을 공유하는 모습들을 보인다. 레바인과 타이슨에 따르면, 성공적 경영 참여 조직들은 네 가지 공통점을 갖는데 그 첫 번째는 일정한 형태의 이윤 배분(profit sharing), 혹은 성과 배분(gain sharing) 제도를 갖고 있다는 점이다. 두 번째 특징은 고용 안정과 장기적 고용 관계가 유지되고 있다는 점이다. 세 번째는 공동체적 연대성이 발전되어 있다는 점이다. 그리고 네 번째 특징은 개인적 권리가 보장되고 있다는 점이다.

그러나, 여기에서 일본과 같은 현장 중심의 협의적 참여와 집단적 경영을 중시하는 조직들에서 노동자들의 권리가 제대로 보장되고, 근로조건의 향상이 제대로 이루어지고 있는지에 대해서는 많은 의문의 여지가 존재한다. 사실 협의적 참여가 중시되는 일본의 사례를 바람직한 경영참여로 볼 수 있는지는 의문이 남는다. 또한 휼렛 펙커드 처럼 비노조 경영을 취하면서 인적자원경영 중심의 참여를 중시하는 경영 모델이 경영참여의 본래적 함의와 내용성에 부합될 수 있는지에 대해서는 커다란 문제의 소지를 안고 있다.

그럼에도 불구하고 선진전 경영 참여의 사례들은 참여의 확대와 조직의 생산성이 제도적 정합성을 가질 수 있다는 사실을 분명히 보여주고 있으며, 바로 이러한 이유 때문에 선진 자본주의 경제의 핵심 내용으로 참여의 전략적 가치가 확산되고 있는 듯이 보인다. 그러나 이러한 모델들이 자칫 경쟁력과 생산성 측면의 효과와 영향만을 중시하는 나머지 경제민주화와 노동인간화 측면의 효과와 영향을 간과하고, 참여 모델 속에 내재한 노동의 주도적 역할을 경시한다면 □효율성□의 원리에 사로잡힌 경영주도형 참여 모델로 전락할 가능성을 충분히 안고 있다. 결국 바람직한 경영참여 모델의 모색에는 경쟁력과 생산성 측면의 문제의식과 더불어 경제민주화와 노동인간화 측면의 문제의식에 함께 결합되어야 한다는 것을 말해준다.

노동자 경영참여는 노조 내에서도 상당한 논란을 불러일으키는 주제이다. 한편으로 노조의 경영 참여를 노동운동의 주요한 과제로 설정하는 □참여론□의 입장에서는 경영참여를 통해 노동인간화와 노동인간화와 경제민주화의 실현이 가능하다고 본다. 이들은 또한 노조의 경영 참여가 경영 조직의 장기적 효율성 향상을 통한 고용 안정에도 도움이 된다고 주장한다. 경영참여를 적극적으로 주장하는 참여론자들은 노조의 조직적 입지와 노동자들의 개인적 권리가 확보되는 것을 바탕으로 전개되는 노조의 경영 참여는 노동운동이 지향해야 할 주요한 방향이 되어야 한다고 보는 것이다. 이러한 입장에서 볼 때 노조의 조직적 지위를 바탕으로 한 참여가 이루어질 때 신뢰의 축적과 협력도 가능하다고 보는 것이다(박준식, 1996b).

그러나 노조 내에서는 이에 대한 □비판론□도 만만치 않다. 비판론의 배경에는 경영참여가 노동자들에게 반드시 유리한 것은 아니라는 인식이 자리잡고 있다. 비판론자들은 노조의 경영 참여는 얼마든지 굴절되고 왜곡될 소지가 많다는 점을 우려한다. 이들은 특히 포괄적 법제도적 뒷받침이 없는 개별 기업 중심의 참여는 노조의 독립성을 지키기 보다는 회사노조화의 위험성을 안고 있는 전략이라고 본다. 또한 개별기업 중심의 다원화되고 분권적인 참여는 전국노조의 통제력을 약화시킴으로써 결과적으로 노동계급의 연대에 장애를 초래한다는 것이다. 노조의 □참여□는 결국 □책임□을 수반할 수밖에 없고, 이로 인해 노조가 노사협조주의에 물들거나 회사노조화 하고, 도리어 경영통제권을 강화시키는 결과를 가져온다면 이러한 참여는 바람직하지 못하다는 지적도 제기될 수 있다. 일본 기업의 경우에처 처럼 노동자 참여가 작업 현장에 국한된 제안이나 품질개선 영역에 집중되는 경우 이러한 형태의 참여를 바람직한 것으로 보기에는 근본적 문제가 존재하는 것도 사실이다(Parker and Slaughter, 1988).

이와 같은 점들을 종합적으로 볼 때 경영참여에 대한 노조의 논란은 참여 그 자체 보다는 어떠한 형태의 참여인가를 둘러싼 문제제기로 보는 것이 타당할 것이다. 결국 노동의 입장에서 바람직하고 불가피한 선택은 노동인간화와 경제민주주의의 이념을 그 속에 간직하면서 나름대로의 효율성을 보여주는 경영참여 모델이라 할 수 있을 것이다. 여기에서 우리는 경영참여가 바람직한 방향에서 이루어지기 위한 몇 가지 핵심적 조건들을 언급할 필요가 있다.

노동인간화와 경제민주화의 측면에서 볼 때 성공적 경영참여의 핵심적 조건의 하나는 강력한 노동조직 조직의 존재와, 이러한 조직의 능력이라 할 수 있다. 경영참여가  안정적으로 제도화된 독일의 경우와, 매우 불안정한 미국, 작업현장 중심의 제한적 참여에 머무는 일본의 차이를 결정하는 것은 경영참여를 위해 조직적, 이념적 자원을 체계적으로 동원할 수 있었던 전국적 수준의 강력한 노동조직이 존재하느냐의 문제에 있다(Turner, 1991).

다음으로 경영참여가 사회적으로 확산되고 제도화되기 위해서는 장기간에 걸친 지속적 노력과 누적된 사회적 실천 경험의 축적이 요구된다는 점이다. 예를 들어 독일의 경우에도 경영참여가 성공적으로 제도화되고 그 결실이 나타나기 까지에는 반세기에 가까운 사회적 경험이 축적되어야 했다는 점에 유념할 필요가 있다(영남노동운동연구소, 1996; 강수돌, 1997).

마지막으로 노조의 경영참여가 바람직한 방향으로 이루어지기 위해서는 이것이 노동자 개인의 고용을 안정화시키고 작업장에서의 권리를 보장하며, 노동생활의 질 향상을 전제로 하는 바탕 위에서 이루어져야 한다는 점을 지적할 수 있을 것이다.

III. 한국기업의 경영참여

1. 한국기업의 경영참여 수준

경영참여가 □높은 신뢰□(high-trust)에 기초한 새로운 생산 체제의 본질적 요소라 할 때 한국 기업에서의 경영참여는 현재 어느 정도의 수준에 와 있는가? 한국 기업에서의 노동자 경영참여 수준을 개괄적으로나마 파악하기 위해서는 현재 합법적 경영참여의 유일한 제도라 할 수 있는 노사협의회에서 이루어지고 있는 노사협의의 내용과 그 수준을 볼 필요가 있다. 이와 관련하여 가장 최근에 이루어진 조사의 하나는 1995년 봄 한국의 200개 기업들을 대상으로 한국노총 중앙연구원에서 실시한 노사협의회를 통한 경영참여 실태조사라 할 수 있다.

이와 관련하여 김 훈(1992); 김형기(1991); 이정우(1997); 정이환(1996); 한국노동사회연구소(1995) 등의 논의를 참고할 것.

다음에 재시된 <표  1>은 기업의 제반 의사결정 영역들에 대해 이루어지고 있는 노사 협의 수준을 점수화시켜 보여주고 있다. 우리는 이 표에서 해당 사안에 대해 □노사가 협의하여 의견의 일치를 보아 실시할 경우□를 □합의□로 보고, 이에 대해서는  4점을 부여하였다. 다음으로 □노사가 협의하여 의견의 일치를 보지 않을 경우 회사의 책임으로 실시할 경우□를 □협의□로 보고, 3점을 부여하였다. 그 다음으로 □회사가 설명하여 노동자의 의견을 청취할 경우□를 □의견 청취□로 부고 2점을 부여하였으며, □회사가 정보만 제공할 경우□를 □설명□으로 정의하고 1점을 부여하였다. 마지막으로 □노사협의회에서 다루지 않는 경우□를 0점으로 주었다. 따라서 해당 사안에 대해 4점에 가까운 평가가 나올수록 노조의 경영참여 수준이 높다는 것을 의미하며, 0점에 가까울수록 노조의 경영참여 수준이 낮다고 볼 수 있다(황석만/박준식/노진귀, 1995).

이 표를 보면 한국 기업에서의 노동자 경영참여는 임금과 고충처리 및 산업안전 분야를 제외하면 극히 초보적 수준에 머물고 있다는 것을 잘 보여준다. 우리의 설문에서 □협의□에 해당하는 3점 정도의 평균점수를 보여주는 영역은 임금 관련 항목들에 불과하다. 노동자들의 복지나 고충처리 관련 사항들 조차 단체협약의 해석과 적용 분야를 제외하면 협의 수준에 조차 밑도는 실정에 있음을 알 수 있다.  이 표를 보면 노동자들에 대해 직접적 영향을 미치는 거의 대부분의 사안들에 대해서조차 □협의적□ 형태의 단순한 참여 조차 제대로 이행되지 못한다는 것을 보여준다.

노동자들의 핵심적 이해관계의 영역이 이러한 수준일 때 보다 높은 수준의 사안들에 대한 노동자 참여가 극히 낮은 수준에 머문다는 것은 자명하다. 임금과 복지 및 고충처리 영역을 넘어서 □인사□(1.7), □생산기술□(1.7), □생산전략□(1.5), □경영전략□(1.2) 등에서의 노사협의 수준은 기껏 해야 회사가 정보만을 제공하고 노동자들은 일방적으로 청취하는 정도의 수준에 머물고 있다는 것을 알 수 있다. 특히 기업의 경영 전략 영역에 대한 노동자 참여는 가장 낮은 수준에 머물고 있다는 것을 알 수 있다. 이 표를 보면 노동자들의 직접적 이해관계가 걸린 임금, 복지 고충처리 영역에서는 일정한 정도의 협의적 참여가 이루어지고 있지만, 이 영역을 넘어선 생산 및 경영, 인사 영역에 대한 참여는 극히 낮은 수준에 머무는 것을 보여준다.

<표  2> 노사협의회를 통한  참여도   (괄호안은 응답회사 수)

부문	사안	빈도	평균
경영전략	경영계획 및 방침	1.6 (118)	1.2
	회사업적 및 재정상태	1.3 (116)
	회사조직기구의 신설/개폐	1.4 (117)
	증자 및 기업공개	1.0 (111)
	기업의 해외진출	0.8 (109)
생산전략	생산계획	1.6 (81)	1.5
	설비계획	1.4 (81)
	신기계, 신기술 도입	1.3 (80)
	인력운용 계획	1.6 (85)
	하도급, 용역전환	1.5 (81)
생산기술	생산 사무의 합리화	1.8 (117)	1.7
	생산성향상의 추진	1.9 (79)
	QC등 소집단활동	1.5 (75)
	작업조직의 편성	1.7 (83)
	사내직업훈련	1.3 (83)
	교육훈련, 능력개발	1.5 (117)
	근무체계의 변경	2.1 (117)
인사	채용	1.2 (115)	1.7
	승진, 승급	1.3 (117)
	직무분석	1.6 (114)
	인사고과, 평정기준	1.2 (117)
	배치전환	1.7 (116)
	징계	1.9 (116)
	해고	2.1 (115)
	감원	2.3 (113)
산업안전 및 복지	안전, 보건 및 작업환경	2.6 (113)	2.3
	근로자 복지시설 제도	2.8 (114)
	주택문제	2.2 (110)
	공해대책	1.7 (100)
임금	임금수준	3.2 (119)	3.0
	임금체계	3.0 (119)
	수당, 상여금	3.2 (119)
	퇴직금	2.8 (119)
	근로시간	3.1 (119)
	휴일제도	3.1 (119)
	정년제	2.8 (118)
고충처리	단체협약 해석, 적용	3.1 (110)	2.9
	근로자 고충처리	2.8 (117)
	취업규칙의 개폐	2.9 (114)
	노사분규 예방	2.8 (112)

노사협의 영역과 관련된 거의 모든 사안들에서 평균 점수가 3점에 이르지 못한다는 것은 회사측이 노동자측에게 정보만을 제공하고 최소한의 협의만 할 뿐 특정 사안에 대하여 노동자측의 동의를 얻고 있지 않다는 것을 의미한다.  따라서 적어도 최근까지 우리나라의 노사협의회는 노동자들이 경영에 대하여 관심을 표명하고 이에 대해 사용자가 최소한의 정보만 제공하는 정도의 형식적인 도구로 운영되고 있다고 볼 수밖에 없다.

또한 개별 사안들 중 노동자들의 참여가 상대적으로 높게 나타나는 항목들은 대부분 생산성 향상과 관련된 문제들인 것을 알 수 있다. 결국 한국에서의 노사협의회를 통한 노동자 참여는 가시적인 생산성 향상에만 도움을 줄 수 있는 분야에만 허용되어 있고 이와 직접적인 관련이 없다거나 참여로 인해 노사간의 권력관계에 영향을 줄 수 있는 분야에서 노동자들의 참여는 적극적으로 배제되고 있다는 것을 보여준다. 즉 생산성 향상이나  공정 개선 등과 같은 사항들에서만 노동자들을 참여시키려고 하는 반면 사용자들이 독점해 왔던  □경영□부문에서 노동자와 의사결정을 공유하는 모습은 보이지 않고 있는 것이다.

2. 한국식 경영체제의 문제점

한국에서 노동자 경영참여가 제대로 이루어지지 못하는 본질적 이유는 한국식 경영이 갖고 있는 □전제적□ 속성과, 소유주 1인의 경영 전권을 허용하는 □기업지배구조□의 문제와 불가분의 관계에 있다. 주지하는 바 한국식 경영은 소유경영자 1인이 기업의 경영권을 독점하고, 노동자들의 기업경영 과정에 대한 참여를 배제하면서, 노동력의 효과적인 동원화를 기반으로 가격경쟁에 기초한 대량생산 수출 시장에서의 적극적이고 공격적인 시장 지배 경쟁을 추구하는 기업조직 모델로 볼 수 있다(박준식, 1996a; 1997b).

이러한 전제적 경영 모델은 소유경영자들과 정치권력간에 형성되어 온 정치적 거래 구조와 긴밀한 연관성을 맺고 있다. 한국의 정치권력은 경영전제주의를 강력히 옹호하는 한편, 전제적 소유경영자들은 이에 대한 대가로 정권 유지에 필요한 자원을 제공하는 독특한 □지대추구적 거래□ 관계가 소유경영자들과 정치권력간에 구조화되어 왔다. 이로 인해 기업의 경영 의사결정 과정은 1인 중심적으로 되었으며, 신뢰할 수 있는 경영 정보가 공유될 수 없었다. 소수 주주들의 발언권과 영향력 역시 극히 미약하였기 때문이 소유경영자 1인의 독재를 견제할 수 있는 효과적인 견제 장치가 회사조직에 제도화될 수 없었다. 소유경영자들에 대항할 수 있는 유력한 □목소리□ 중의 하나인 노동자들의 경영 참여 역시 소유경영자들의 격렬한 반대에 직면하여 제대로 제도화될 수 없었던 것이다(박준식 1997b).

이와 같은 전제적 경영 관행은 기업경영의 합리화에 결정적 장애 요인으로 작용하였다. 전제적 경영자들은 정치권력과의 거래관계로 인해 기업활동과 관련된 □경영 정보□를 공유하는 데 극히 소극적이었으며, 설사  경영정보가 어느 정도 공유된다 하더라로 정보의 내용에 대한 상호 신뢰가 형성될 수 없다. 경영 활동의 투명성이 보장되지 않으므로 정보의 공유 부족에 기인하는 불신감이 구조화되었고, 전제적 소유경영자들은 노동자들의 경영참여를 □경영권□에 대한 도전으로 간주하고 이를 결사적으로 반대해 온 것이다. 이러한 상황에서 노동자들의 경영과정에 대한 참여를 허용하는 것은 전제적 경영권의 침식을 의미하였고, 결국 한국식 경영전제주의는 경영참여를 가로막는 중대한 장애요인이 된 것이다

이와 같은 한국식 경영과 노동자 경영참여의 결여로 인해 기업조직의 합리화가 어떠한 방향으로 왜곡되고 있는지를 전형적으로 드러내고 있는 대표적인 사안의 하나가 한국 기업들이 적극적으로 추진해 온 □신경영합리화□의 노동배제적 성격이다. 한국 기업들은 90년대에 들어면서 작업 현장에서의 노동자들의 교섭력 증대와 국제경쟁력 약화에 대한 대응의 일환으로 적극적인 경영합리화 전략을 취해 왔다. 그러나 한국 기업들이 그동안 추진해 온 경영합리화의 성격을 한마디로 정리한다면, 그것은 □수량적 유연성□(numeric flexibility)의 극대화와 대량생산과 가격경쟁에 의존하는 □포디즘□의 제도화라는 측면이 더 강하였다. 경영합리화의 노동배제적 성격은 그동안 경영합리화라는 이름 하에 도입되어 온 기술, 제도, 관행 등 대부분의 경우에서 찾아볼 수 있다(박준식 1997c).

우선 80년대 후반 이후 급속한 속도로 진행되어 온 자동화기술의 도입은 □기계와 노동의 융합□ 보다는 □기계에 의한 노동의 배제□를 기본 성격으로 하고 있으며, 생산에 대한 노동의 역할은 점점 더 부차화되고 있는 것을 확인할 수 있다. 정보기술을 중심으로 한 생산조직의 혁신은 노조의 참여나 개입을 배제한 조직 및 인원 합리화, 혹은 생산량 통제의 수단으로 기능하는 측면이 강하다. 이에 따라 □숙련의 상승□ 보다는 □숙련의 박탈□ 효과가 더 강화되고 있고, 노동과정에 대한 직접 생산 노동자들의 개입이나 숙련이 절실히 요구되지 않는 □자동화□ 중심의 작업 현장에 포위되어가고 있음을 볼 수 있다(정승국, 1995; 이민영, 1997). 한국에 도입된 리엔지니어링 이론 속에는 노동자 대표조직의 적극적인 역할이나 참여를 토대로 한 생산효율성의 향상 개념은 존재하지 않는다. 경영합리화의 관점에서 효율성과 합리화의 논리만이 리엔지니어링 개념을 지배할 뿐이다.

작업조직 측면에서 진행되어 온 노동과정의 합리화는 표준작업제도의 강화를 통한 정위치, 정시간, 정작업의 강화와 노동강도 강화, 라인의 생산량을 증대시키는 이른바 □스피드 업□(speed-up)이 주된 방향이라 할 수 있다. 노동과정의 합리화를 위해 적극적으로 도입되어 온 일본식 작업조직 역시 노동의 참여 보다는 작업장 통제의 강화를 통한 생산성의 향상, 노동강도의 강화 효과가 훨씬 크게 나타나고 있다. 이러한 체제 하에서 작업 현장의 합리화는 노동의 질 보다는 노동의 양이, □자율성□ 보다는 통제와 관리, 규율이 중시되는 방향으로 나타나게 된다(김태기, 1992; 이병희, 1997).

합리화의 경영 중심적 성격은 한국 기업들이 강조해 온 기업문화의 개념 속에서도 그대로 발견된다. 한국의 대기업들이 추진해 온 활발한 기업문화 운동은 □공동체□를 강조하지만, 이 공동체의 개념 속에 노조의 존재나 노동자 개인의 권리는 존재하지 않는다. 참여와 민주성이 결여된 공동체의 개념 속에는 오직 조직을 위한 무조건적 헌신이라는 전체성만 인정될 뿐이다. 기업문화와 관련된 담화들은 주로 □극우 민족주의□나 □반노조 감정□을 자극함으로써 노조의 존재 자체를 부정하는 경향이 매우 강하게 나타난다. 한국식 기업문화 전략에서 강조되는 참여는 제한적이고 부차적인 영역과 수준에서의 개인적, 개별적 차원의 헌신에 지나지 않고 있는 것이다.

이러한 상황에서 기업의 작업조직에서 요구되는 노동력은 이른바 □고능률 작업조직 체제□(high-performance work system)에서 요구하는 높은 수준의 지적 숙련을 갖춘 자율적 노동력이라기 보다는 작업 목표에 따라 할당된 수량적 목표 생산량을 충실히 달성하는 규율잡힌 노동력이라 할 수 있다. 기업들이 요구하는 작업조직과 기술체계가 지적 숙련을 요구하지 않고, 제한된  수준의 기능과 지식만을 갖춘 중위 수준의 숙련을 요구한다고 할 때 작업조직과 숙련 측면의 합리화는 노동인간화와 모순될 수밖에 없는 것이다(전병유, 1994). 이러한 작업조직과 생산체제는 □자율성□(discretion)과 □높은 신뢰□(high-trust)에 기초한 생산성 향상과는 거리가 멀다.

노동배제적 경영합리화의 실상을 잘 보여주는 대표적인 부분의 하나는 기업의 고용 전략이라 할 수 있다. 그동안 한국의 대기업들을 중심으로 도입되어 온 고용전략의 핵심은 기업내 고용의 수량적 유연성을 극대화시키는 것에 그 초점이 두어져 왔다. 이러한 전략의 내용을 그대로 보여주는 것이 외주의 확대, 비정규 노동력의 활용 증대, 정규직의 축소 등 기업내 고용형태의 다양화라 할 수 있다. 이와 같은 고용의 수량적 유연성 증대는 노동시장의 이중구조화와 계층화를 불가피하게 초래하게 될 수밖에 없다(윤진호, 1996; 박준식, 1997a).

노동법개정의 과정에서 경영측이 끝까지 관철시키기 위해 노력한 제도들이 정리해고제, 변형근로시간제였다는 사실은 합리화의 방향이 노동력 활용의 수량적 유연성 확대에 있었다는 것을 말해준다. 능력주의 등으로 불리우는 인사관리의 내용에는 도리어 다운사이징과 고용불안의 그림자가 더 짙게 드리워지고 있다. 또한 하청체제를 기반으로 형성되는 □적기생산체제□(Just-In-Time Production System)는 노동력의 다기능화나 숙련 향상의 측면 보다는 대기업의 물류비용을 하청기업에 전가함으로써 합리화의 부담을 전가하는 경향이 더 강하거나 노동강도를 강화시키는 효과가 더 큰 것으로 나타나고 있다(이민영, 1997; 박준식, 1997b).

이와 같은 상황을 종합적으로 볼 때 경영자 주도의 합리화가 지향하는 노사관계의 기본 축은 이른바 □고능률 작업조직□(high-performance-work-organization)에서 논의하는 □높은 신뢰□(high-trust)의 구조라기 보다는 □낮은 신뢰□(low-trust)의 제도화라는 측면이 더 강하다는 것을 알 수 있다. 작업 현장에서 노동과정에 대한 규율과 통제, 감시가 강화되고 노동강도가 현저히 증대하는 반면 노동자들의 숙련 향상은 찾아보기 힘든 수량적 유연성의 확대가 합리화의 기본 방향이라고 할 때 노동자들이 취해 온 대응이 전투적일 수밖에 없는 것은 어쩌면 당연한 귀결일 것이다.

이처럼 한국 기업들의 경영 및 조직 합리화 전략은 노동의 참여 보다는 노동의 역할을 극소화시키려 한다는 점에서 노동배제적 성격을 강하게 보여주고 있는 것이다. 노동배제적 합리화는 작업현장 수준에서 노동의 참여를 배제하는 가운데 기업 주도의 신경영 기법들을 적극적으로 도입함으로써 기업의 조직적 유연성과 경쟁력을 향상시키는 전략을 의미한다.  이와 같은 합리화는  조직의 단기적 유연성과 생산성의 증대에 기여하는 측면이 있지만, 노동의 참여와 경영체제의 민주화, 그리고 신뢰에 기반한 장기적 경쟁력 향상과는 거리가 멀다. 결국 이러한 변화가 노동에 미치는 영향은 합리화의 논리 속에 인간화의 논리가 □식민화□되는 것을 의미하는 것이다.

그러나 한국 기업의 전제적 경영 모델은 이미 한계에 직면하고 있다. 이 모델이 기반하는 노동에 대한 배제와 억압의 논리는 경제적 합리성의 측면에서도 더 이상의 효력과 합리성을 결여하게 되었기 때문이다. 전제적 경영과 권위적 통제로는 더 이상의 생산성과 품질 향상을 기할 수 없기 때문이다. 또한 경영민주화와 참여를 지향하는 강력한 노동운동의 성장 역시 전제적 경영 체제에 대한 강력한 견제력이 되고 있다. 시장, 기술, 소비자기호 등을 비롯한 환경적 요인들 역시 변화하고 있다. 제품의 생산주기 단축, 품질에 대한 소비자들의 인식 증가, 그리고 기술의 급속한 변화 등은 대량생산체제에 의존하는 위계적 관리조직의 변화를 요구하고 있는 것이다. 이러한 상황에서 □낮은 신뢰□에 의존하는 전통적 조직관리 방식으로는 더이상 생산적이고 창의적인 노동력의 효과적인 동원화가 어렵게 되어가고 있다.

전제적 경영의 한계가 점점 더 명확해진다고 할 때 이에 대한 구체적 대안의 하나는 참여적 경영 모델에서 찾아질 수 있다. 기업이 장기적인 생산성의 위기에 직면할 때 선택 가능한 대안에는 두 가지 정도가 있을 수 있다. 첫 번째 전략은 단기적 생산성 향상을 위해 가격 중심의 저임금 전략을 유지, 강화하는 것이다. 이를 위해 기업들은 대량생산 체제의 통제를 강화하고, 임금 위주의 경쟁을 지향하며, 테일러주의적 작업조직, 노동력 통제, 수량적 고용의 유연화 등을 취하게 된다. 그러나 이러한 파라다임으로 높은 임금과 훌륭한 작업조건을 제공하는 경제 체제를 만드는 것은 불가능하며 상호 불신적 관계만을 구조화시킬 뿐이다. 기존의 경쟁 전략이 한계에 직면하게 되었을 때 기업들은 새로운 조직 모델을 도입하지 않을 수 없다. 이러한 전략은 가격 보다는 품질과 인적자원, 노동자 참여, 고임금, 노동생활의 질 향상 등을 중시하는 방향으로의 파라다임 전환을 의미한다. 새로운 조직 모델은 작업현장의 민주화, 노동생활의 질 개선, 조직 효율성의 증대라는 관점에서 볼 때에도 불가피한 선택이 되고 있는 것이다. 이러한 점에서 볼 때 한국의 작업현장은 노동기본권과 노동운동의 강화라는 측면 뿐 아니라 세계시장에서의 경쟁력을 확보하기 위해서도 개혁되어야 한다는 것을 보여준다.

IV. 노동운동과 제도개혁의 과제

1996년 상반기부터 1997년 3월까지 전개된 노동법 개정을 둘러싼 논의는 엄청나게 많은 문제들을 남겼다. 이 과정에서 노동법 개정 논의는 애초에 이를 주도했던 일부 개혁그룹의 기대와는 전혀 다른 방향으로 나아가고 말았다. 특히 노동자 참여가 개혁의 핵심 의제들 중의 하나였음에도 불구하고 개정 논의의 진행 과정에서 참여의 문제는 거의 완전히 뒷전에 밀리고 말았다. 대신 그 자리를 차지하는 것은 □고용 유연성□을 둘러싼 노사간의 대치상황이었다. 그리고 실제로 나타난 결과는 경영자들이 주장하던 고용 유연성의 논리가 노동자들이 주장하던 노동 기본권 확대 및 참여의 논리를 완전히 압도하는 것이었다. 그리고 노동법의 개정 이후 경영과 노동 양측은 서로에 대한 □대결적□ 입장만을 확인하고 말았던 것이다(이정우, 1997).

노동자 경영참여의 확대라는 문제의식에서 볼 때 그나마 노동자들의 요구가 부분적으로 반영된 것은 노사협의회의 기능 속에서 노동자의 □정보청구권□을 약간이나마 강화한 점에 있다. 그러나 단체교섭과 행동에 관한 법률 체계는 노사간의 대립과 불신을 전제로 한 이해 대립만을 다루도록 강제함으로써 노동자 참여를 통한 노사관계 발전에 도리어 역행하는 결과를 만들어내고 말았다. 정리해고제를 법제화 시키고, 노동쟁의 대상을 이익 분쟁으로 한정시킨 것도 노동자 참여를 가로막는 결과를 낳고 말았다. 노동쟁의의 대상을 이익분쟁으로 한정한 것은 본질적으로 □대립적□일 수밖에 없는 문제들만을 노사간의 교섭 대상으로 한정시켰다는 점에서 □대결□을 □제도화□시키는 결과를 낳게 될 것이다.

최근에 이루어진 노동법 개혁은 참여와 협력 보다는 대립과 갈등을 조장할 가능성이 더욱 높다는 데 결정적인 문제가 있다. 현재의 노사관계 제도에서 노동자들의 참여를 뒷받침하거나 이를 촉진할 수 있는 제도적 기제는 거의 없다고 해도 과언이 아니다. 경영참여의 관점에서 볼 때 현행 노사관계 제도가 안고 있는 가장 큰 문제는 노동자 참여의 제도적 보장 기제가 극히 미약하다 점과 더불어 단체교섭 제도 자체가 노사간의 대립성을 구조화시킬 가능성이 매우 높다는 점에 있다. 실제로 현재의 단체교섭 제도는 임금과 근로조건, 그리고 좁은 의미에서 근로조건에 영향을 미치는 분배적 사항 이외에 경영에 관한 의사 결정에 노동자들이 참여하는 것을 의제 자체에서 배제시키고 있다. 이와 같은 조건에서 노사간의 단체교섭은 서로간의 경제적 이익의 극대화라는 □분배교섭□에 집중될 수밖에 없고, 참여와 협력 보다는 대립을 강제하고 있는 것이다. 노사협의회 역시 노동자들의 참여와 발언이 미칠 수 있는 영역을 제한하고 있고, 노사협의회의 결정을 강제할 어떠한 수단도 존재하지 않기 때문에  참여적 노사관계의 기제로 작용하는 데 근본적인 한계를 안고 있다. 현행 노사관계 제도 속에서 노동자들이 경영에 효과적으로 참여하여 영향을 미치고, 이에 기반한 협력적 노사관계를 구축하는 것은 사실상 힘들다고 보아야 할 것이다.

이처럼 노동제도의 개혁이 실패할 수밖에 없었던 데에는 노동자 참여에 대한 정부의 태도가  중요한 배경 요인으로 작용하고 있다. 정부는 노동법제도의 개혁 논의가 진행되는 과정에서 줄곧 경영참여에 대한 부정적 태도를 유지해 왔다. 정부 내의 일부 개혁적 블록들 조차 법제도 변화의 결정적 국면에서 노동참여를 배제한 시장중심적 유연화를 주장하는 보수적 블록에 완전히 밀리고 말았다. 결국 노사관계 제도의 변화는 애초에 거론되었던 참여와 신뢰에 기초한 새로운 노사관계의 창출 보다는 저임금, 가격경쟁, 저신뢰 모델만을 강화시키는 결과를 만들어낸 것이다.

노동자 참여의 제도화가 진전되지 못한 또 다른 배경 요인으로는 이에 민주노조 진영이 이 문제를 노동법 개정 논의의 진행 과정에서 올바로 제기하지 못했던 것을 지적할 수 있다. 민주노조 진영에서는 노조의 경영참여가 갖는 애매한 성격 때문에 이를 거론치 않기로 내부적 입장을 정리한 바 있고, 노동법 개정논의 과정에서도 이 문제가 본격적으로 거론되지 않았던 것이다. 그러나 적어도 한국의 경우 노동자 경영 참여는 이론의 여지 없는 명백한 □진보성□을 갖고 있다고 보아야 한다. 전교조 운동, 언론민주화 운동 등 그동안 노조운동의 이름으로 전개되고 축적되어 온 노동운동의 주요한 성과들은 사실상  참여지향적 노동운동에 다름 아니었기 때문이다.

노사관계 제도의 개혁이 올바로 이루어지기 위해서는 노동자들의 경영참여에 대해 적극적 인센티브를 제공하는 방향에서의 정책적, 제도적 개혁이 이루어져야만 할 것이다. 노동자 경영참여를 촉진하는 방향에서의 노사관계 제도개혁이야말로 지속적으로 추구되어여야 할 노동관계 제도 개혁의 핵심 과제라 할 수 있다. 이와 더불어 소유경영자 1인에 대한 지나친 권한을 허용하고 있는 현재의 회사법, 재벌 중심의 기업지배구조 등을 포함한 기업 및 산업조직 전반의 개혁이 이루어져야 한다.

노동자 경영참여가 촉진되기 위해서는 노조운동 역시 기존의 전략적 지향성을 넘어서는 새로운 방향성을 모색할 필요가 있다. 크게 보아 노동운동의 투쟁 영역은 □분배 영역□과 □참여 영역□으로 나눌 수 있다. 그런데 최근까지 한국의 노조운동은 참여 보다는 분배투쟁에 주력해 왔던 것이 사실이다. 그러나 분배투쟁 중심의 노조운동은 일정한 한계를 갖고 있다. 특히 개별기업 중심의 고립 분산적 분배투쟁은 더 이상의 합리성을 갖기 어렵게 되어가고 있다. 기업노조라는 제도적 제약 하에서 대기업 중심 노조운동이 임금과 근로조건에 국한된 분배투쟁에 주력하고, 이것이 노동배제적 경영합리화를 적극적으로 전개하는 기업의 경영전략과 결합될 때 그 결과는 노조가 지향하는 바와는 크게 다른 것으로 나타날 수 있는 것이다. 이러한 상황은 노동자들로 하여금 기업 중심의 분배투쟁에만 주력하지 않을수 없도록 강제하고 있는 현행 노사관계 제도의 한계와도 불가분의 관계에 있다.

이와 같은 문제들이 극복되기 위해서는 노동운동의 참여적 지향성과 전략이 강화되어야 할 필요가 있다. 노동운동이 참여적 지향을 가져야 한다는 것은 낮게는 미시적 작업 현장에서부터 시작하여 노조가 기반하고 있는 기업 조직, 그리고 더 나아가 지역 공동체를 포함할 뿐 아니라 전체 사회의 다양한 영역에서 이루어지는 제반 의사결정 영역에서의 적극적인 참여를 통해 노동의 입지를 강화해 나아가는 것을 의미한다. 이러한 전략은 생산의 주체인 노동자들이 작업 현장을 포함한 조직 과정에 전면적으로 참여함으로써 참여를 통한 작업 현장 민주주의의 실현을 지향하는 과정으로 이해될 수 있다. 여기에서 기업의 제반 의사결정 영역에 대한 노조의 참여는 일종의 □인정투쟁□, 혹은 □상호 인정□의 과정으로 파악할 수 있다.

노동운동의 역사를 산업민주주의의 확립 과정이라는 측면에서 조망해 볼 때 이는 결국 노동의 존재와 가치, 그리고 존엄성을 인정받고 사회적으로 확인받기 위한 역사적 투쟁으로 볼 수 있다. 노동운동이 참여적 지향성을 가져야 한다는 것은 곧 경영의 불가결한 부분이면서 대등한 존재로서의 노동의 자격과 권리를 인정하는 것 곧 □작업장의 시민권□을 획득하는 것을 의미한다. 여기에서 참여적 노동운동은 특히 작업장 수준에서 경영 주도의 노동배제적 합리화에 대응할 수 있는 유일한 대안이면서 동시에 조직의 진정한 생산성과 효율성을 증대시키는 데에도 기여할 수 있다. 참여는 일종의 □권력 분점□을 의미한다. 권력 독점의 상태와 권력 분점의 상태에서 취해지는 경영의 전략은 크게 다를 수밖에 없다. 상호감시를 통한 규제가 가능하기 위해서는 경영 과정에 대한 노동의 참여, 특히 의사결정 영역에서의 노동자 경영 참여가 필수적이다.

오늘날의 현대자본주의 체제에서 노동자 경영 참여는 노동운동의 새로운 영역으로 등장하고 있다. 현재까지 노동조합의 정책은 □분배적 측면□, □사후적 측면□에 초점이 두어져 왔다면, 이제 □참여를 통한 민주화□, □사전적 의사결정 참여□의 영역이 중시되어야 한다. 기업의 고용 형태가 다원화되고, 신기술이 급속히 도입되며, 기업조직의 재편이 활발히 이루어지는 상황에서, 그리고 기업의 활동 범위가 국민경제적 단위를 넘어선 전세계적 차원에서 전개되는 상황에서 노동자 경영 참여는 노동운동에게 관건적 문제라 할 수 있다. 경영참여를 통해 민주적 가치를 실현하고 노동생활의 질을 개선한다는 문제의식의 토대 위에서 노동자들과 사회의 이해를 장기적이고 전략적으로 개선한다는 문제의식을 노동운동의 전략적 가치로 내재화시킬 필요가 있는 것이다. 이를 위해 노조는 임금과 근로조건 중심의 전통적 역할을 확대해서 신기술의 도입, 작업조직의 변화, 직무의 재설계, 교육훈련 등과 같은 새로운 생산체제의 핵심적 문제영역들을 포함하여 장기적으로는 조직의 전략적 의사결정 영역까지의 참여를 지향하는 노동운동의 전략을 적극적으로 모색할 필요가 있다. 대량생산과 가격경쟁에 기초한 작업조직과 노사관계에 대한 대안으로서 경영 참여 전략은 새롭게 전개되어 가는 생산체제 속에서 노조의 입지를 강화할 수 있는 유력한 대안의 하나일 수 있는 것이다.

아울러 노동자 참여와 산업민주주의에 기초한 새로운 경제 시스템이 발전하기 위해서는 사용자들의 경영 전략 역시 지금까지의 □저임금-저신뢰□ 모델에서 □고임금-고신뢰□ 모델로 바뀌지 않으면 안된다. 이는 저임금-저신뢰 모델의 합리성이 지배하던 시대의 종말과 고임금-고신뢰-참여에 기초한 경영 파라다임으로의 전환을 의미한다.  이러한 관점에서 볼 때 이제 경영 전권에 기초한 □경영자 중심주의□의 시대는 종말을 고했다. 견제받지 않는 경영권의 무제한적 남용은 노동자 참여를 통해 견제되어야 하고, 야만적 자본의 자기중심적 논리 역시 순치되어야 할 것이다.

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